2011年11月5日，我正在日本出差支持无线拓展项目，老余突然给我打了一个电话，“何刚，你来做手机吧……”。我完全没有预料会接到这个电话，一开始一愣，但让自己吃惊的是，我竟然没有半点犹豫就同意了，爽快地说“好”。后来我回想，当时那么爽快回答老余，可能是自己内心最直接的渴望——做全球消费者热爱的产品，让我充满期待。

一、坚持高品质，给用户高标准的体验

华为从2003年开始做手机，之前一直做的是运营商定制机，所谓的白牌机。消费者看到的是运营商品牌，看不到华为。2011年底，终端三亚会议决定做华为自有品牌手机，聚焦做精品，并且开始尝试中高端手机。刚开始的时候，外界包括很多客户不理解也不相信华为自有品牌战略能成功。

的确，华为手机的基础很薄弱。我刚到手机产品线时，有一个周末到深圳的华强北走了一趟。华强北可以说是中国电子消费品的晴雨表，谁强谁弱，在几百米的华强北逛一圈便知。那天我从南走到北，再从北走到南，来回几趟，连华为logo都没看到几个，更别提华为手机了。当时一方面有点小失落，一方面深感自身压力很大，同时又充满斗志。这绝不是华为手机应有的地位，一定要改变这个局面。

我之前一直在无线产品线。二十几年来，华为无线以强大的研发投入，以最具创新和高品质的产品和解决方案，赢得了客户的信任和支持，取得了全球第一的市场地位。我认为，华为手机也一定是极致创新的高品质产品，在用户体验上一定是高标准的。我们宁愿增加一点成本也要把体验做得更好，不能为追求便宜而牺牲消费者体验。在华为，如果有10美元，是投在产品研发上，还是投在营销上？华为一定会选择投在产品研发上。这是华为的品牌内涵和基因。

华为的执行力很强的，想明白了，就撸起袖子干。第一款旗舰机是P1，为了体现华为的追求，我们把P1定位为全球最薄的手机。围绕“薄”，做了很多工作，选最薄的屏，全新设计电池和手机架构。由于设计得太薄，导致天线性能无法达到要求，想了很多办法，最后只得把手机尾部做厚来容纳天线。万万没想到，尾部拱起来之后，手机反而有了曲线美，很多人惊呼“性感”。这款“极致纤薄”的P1手机得到了市场的初步认可。

D系列面对的是商务人士，强调更极致的性能，率先使用了四核处理器。但由于产品定位和对目标人群理解不深，产品做得不够极致，从D1到D2，都不成功。大家反思以后，围绕商务人士的痛点，基于D系列做了Mate系列，用6英寸大屏、4000毫安时的大电池等，通过Mate 1和Mate 2我们开始摸到门道，也为Mate 7的成功奠定了基础。

2014年开发Mate 7时，遇到一个很大的挑战。Mate 7是第一款一键式指纹的全金属架构手机，在考虑了一系列的性能、体验、续航、散热、架构后，大家评估出电池容量只能做到3700毫安时，比Mate 1和Mate 2的4000毫安时要低。我们无法容忍已经形成口碑的大电池打了折扣，所以给研发下了死命令，必须在不牺牲ID和其他性能的前提下把4000毫安时的电池放进去。螺蛳壳里做道场，我们通过调动最优秀的架构团队集体攻关，最终保住了Mate 7极致的ID，也保住了大电池、指纹、天线性能、音频、散热等内在性能，获得了消费者的热捧。再后来，华为在5.5英寸曲面屏的Mate 9 Pro上，也做到了4000毫安时。

我们认识到，手机业务的成功，产品竞争力是第一要素。产品是一切的龙头，如果产品是1，品牌、营销、渠道、零售等则是后面的0。只有有了优秀的产品，后面的0才会有价值。产品一定要瞄准目标人群，洞察他们的需求，解决他们最关注的问题。消费者需求是动态的，至少提前1年，产品就要做好规划。这相当于是“移动靶射击”，只有在规划阶段感觉一年后能超过预期的产品，上市时才可能成功。同时，产品规划出来后，研发还要具备引领行业的能力，能够把产品做出来，否则我们对某一款产品能不能成功总是没有把握。为了手机业务的持续发展，我下定决心，一定要把端到端的能力建起来，让成功从偶然变为必然。

二、平台和共享，把核心能力建起来

调整阵型，加强共享

华为要做好手机，自己一定要构建核心能力，不能只依赖于供应商。我们是有过经验教训的。早期在研发手机时，由于缺乏核心能力，自己好多很好的想法和设想，就是实现不了，只能受制于人，难以取得领先。

核心能力怎么建？靠小舢板是无法跨太平洋作战的。早年的华为手机研发队伍就是近百条小舢板。一年要研发近百个产品，每个产品经理手下各有十几个研发人员，不仅各自为战，无法形成合力，有时候还相互竞争，无论是关键元器件还是软件功能都没办法拉通和继承。在智能机开发的初期，各个手机产品之间连用户界面都不一致，让用户很不适应。

在公司的支持下，我们采取的第一个动作是，先砍掉客户定制产品，产品数量大大减少，把释放出的资源投入到其他关键产品上。同时调整组织强调共享，把小舢板捆绑在一起总要比单打独斗强。我们逐步把散落在各部门的研发力量整合起来，开始构筑统一的规划、ID、架构设计、多媒体、音频、通信、电池、软件等专业团队，能力一点点积累起来。同时坚持压强原则，把资源投放在最核心的地方，把能力的价值发挥到最大。

比如，为了构建统一的用户体验，我们将分散的软件人员整合到了软件工程部，并引入公司一大批主管和专家开始了软件的能力建设。2014年，我们在EMUI3.0全面统一了UI的设计。之后，又瞄准了卡顿这个业界难题，开展了持续一年多的攻关，引入人工智能在机器本地进行深度学习，联合海思设计智能的硬件资源调度方案，大胆采用全新的文件系统，克服无数难题，实现了“天生快、一生快”。

拍照是手机上最关键的功能之一。组织整合后，我们在双摄上取得了领先优势，拍照能力上取得了一些进步。为了实现能力跨越，我们找到了徕卡公司。双方经过将近一年的深入交流，决定先合作镜头设计技术。大家都知道徕卡是德国工业高标准的旗帜之一，按照徕卡对镜头的要求，即使业界领先的手机镜头模组制作厂商一开始的良品率只有5%左右。怎么办？华为就和合作厂商一起攻关，最后良品率提高到了90%以上。同时华为自己成立算法中心，通过算法大大提升了色彩的效果。这种合作和自研的结合，让华为在拍照上快速构建了优势, 把智能手机的拍照带入艺术摄影的殿堂。

大家可能对今年3月底在巴黎发布的P20系列印象深刻。P20 Pro不仅在架构上非常极致，在非常纤薄的尺寸下放入了一个4000毫安时的大电池，在颜色上开创性采用了“极光色”这种非常独特的渐变色，还首创徕卡三摄，专业摄影评测机构DxOMark给出109分的最高分，被多家科技媒体评价为“最值得购买的智能手机”和“年度最佳智能手机”。

通过调整研发组织，汇聚资源，瞄准手机业务的关键技术领域，构建起能与全球领先厂家唱对台戏的作战队伍，并通过一次次的竞争和对战厮杀，不断提升自己的能力，让我们有信心能持续超越。

坚持投入，敢于投入

在终端三亚会议后，我们不断在开发、测试、制造、器件等各领域瞄准行业最高水平不断加大研发投入。

今天，华为建立了超大规模自动化测试实验室，拥有上万台手机，可以远程控制，也可以按测试的场景化需求按需分配；利用我们三十年在通信上的积累，把全球主流运营商网络搬进了实验室，模拟真实网络的线路和信号特点，系统测试手机的通信性能；建立了真正的大话务量实验室，可以7*24小时不间断进行大规模测试，提前发现问题。从架构、仿真、老化、显示、通信、电池到声音和照相等各个子模块系统，都实现了自动化测试和验证，使手机质量及性能得到更有效的保障。

早期华为消费者业务盈利能力不高，但我们认识到，不能为了追求短期的商业成功而放弃芯片，如果不在芯片上投入，核心能力建不起来，就会受制于人。因此坚持投入研发自己的芯片，曾经的K3V2被用户骂得很惨。特别感谢消费者的包容和支持，这才有了现在的麒麟芯片，使得我们能自主实现很多能力，如芯片上实现安全锁、降低能耗提升电池的续航能力、人工智能等等。

今天，我们依托华为在全球的研发中心，在法国组建了美学研究所，在美国、日本、俄罗斯、德国、芬兰等地建立了能力中心，利用全球智慧解决一些难题，比如用户特别关心的拍照体验，就是由芬兰、日本、俄罗斯和中国的专家们联合攻关的。敢于投入，坚定不移地利用全球优秀人才和领先技术能力来构建华为手机的竞争力，是华为长期坚持的战略。

提升端到端能力

手机产品线是一个端到端的组织。我们不仅要做好规划和软硬件开发，而且还要做好消费者洞察、产品交付计划、生产和供应、销售支持和服务。

消费者洞察是对消费人群的深入分析，通过人群细分来定义不同的产品满足不同人群的需求。Mate系列和P系列的成功都是深入洞察和满足消费者需求的结果。我们发现，华为手机女性用户比例比较低。通过消费者调研和对市场的深入分析，我们建立了nova子品牌，重点面向女性和追求潮流的年轻人群，产品重点聚焦在他们最关心的自拍和颜值上。通过几代产品的不断努力，nova品牌的“高颜值，爱自拍”已深入人心。手机产品线还建立了营销支持团队，在产品规划开发阶段就与研发一起深入理解产品，从消费者体验和营销角度发掘产品价值特性，形成面向全球的营销特性，支持全球做好营销，加强与消费者的沟通。

产品供应和交付其实是手机业务很关键的一环，可以说是临门一脚。产品规划和开发就算非常成功，但如果发不出货，一切都是“竹篮打水一场空”。在最初的几年里，华为经常在“刚上市时缺货——紧急提拉供应时人仰马翻——物料终于齐套了则成为库存要清库”这样的恶性循环里。而且产品不能全球同步上市，经常是国内上市三四个月了海外才上市。通过不断学习，优化产品计划，提升可制造性，不断提高制造效率，最近两年已经做到产品发布即全球上市，单月单一新产品发货量可以做到超过200万台。

在过去几年时间里，我们不仅打造出华为Mate系列、P系列、nova系列、畅享系列和荣耀品牌的多款优秀产品，并且通过提升计划和供应链的交付能力，智能手机发货规模从2011年的2千万台到2017年的1.53亿台，2018年有可能挑战2亿台发货。

三、坚持“以消费者为中心”，开放合作实现共赢

“以消费者为中心”永远是我们的法宝

华为总裁任正非说“终端竞争力的起点和终点都是消费者”。手机市场变化快，消费者需求多，新技术层出不穷，竞争非常激烈，对渠道和品牌依赖很大。要取得成功，必须洞察消费者，深入理解消费者的显性或隐性需求，用最好的技术和解决方案满足甚至超越消费者需求，构筑良好的端到端消费者体验，包括产品体验、购买体验和服务体验，一个都不能少。

为了让团队时刻关注消费者端到端体验，我们开展了“站店”活动。每个管理者和一定级别的技术专家，每年必须到销售和服务一线，做促销员或者服务维修工程师，直接服务消费者。为了避免忽略售后，要求各个主管每个月必须亲自服务一位投诉的客户；同时，我们还要求主管实名开通微博账号，直接与消费者互动沟通，随时随地倾听消费者。2014年，引入NPS指标牵引大家关注用户体验，找到用户反映的TOP问题。我们还专门建立了一套VOC（Voice of Customer）用户声音系统，将用户的意见和建议纳入IT平台，指引各项工作的改进。

为了更加贴近消费者，我们成立了面向用户的组织，包括用户调研团队和区域产品中心，让手机的设计更贴近当地消费者的使用习惯和体验；为了让自拍效果更佳，成立了专门的自拍体验小组，测评手机的自拍功能；还组建了“抢红包”、 “高铁不掉话”等几十个专项工作组，持续改进功能，满足消费者不断提升的期望。

开放合作，把世界握在“手”中

手机已经不再只是一部手机，它同时也是一部相机、随身听、收音机，……，更是一台电脑。现在一部手机的计算能力已经远远高于几年前的电脑，但是体积小很多。华为是一个后来者，要想在这片丛林里突围，不能关起门来单打独斗，必须左手坚持突破式创新，右手捆绑世界优秀。

大家都知道华为和徕卡在拍照功能上的合作。继徕卡之后，华为和保时捷、潘通、杜比等行业领头羊展开了更多跨界合作，将各个领域最优势的能力引入到手机中来。外观工艺、材料、色彩、声音、图像等等，都在与行业领先的合作伙伴进行合作。我们始终认为，只有开放合作，才能进步更快，才能集全球优势资源，给消费者最好的产品和体验。

很多人曾问我，华为手机这些年的快速进步，是偶然还是必然？这真的很难回答。如果说在华为手机早些年，一款产品成功也许是偶然，但现在我们推出的每款产品都得到消费者的认可，那就不是偶然了。任总曾经说过，成功不是未来前进的可靠向导。谁都无法保证自己永远成功，华为也是。华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，这是一个没有终点的长跑。为了跑得更久更远，我们还须加倍努力，谦虚地面对消费者，坚持“做全球消费者最喜爱和信赖的手机品牌”。