1、在全球范围内，国内市场大如美国，家居建材零售商家得宝市值2300亿美元左右，遍布美国、加拿大、墨西哥和中国等地区，连锁商店数量达2234家。家得宝连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”。2007年美国财富500强中排名第17位，10年之后的2017年美国500强排行榜，家得宝排名23。家得宝是不是伟大公司？答案显然是。
2、在全球范围内，国内市场小如瑞典，全球家居零售品牌宜家，2017财年，全球将近400个商场，销售总额达到449亿美元。永不上市，开启一代家居零售先河的宜家是不是伟大公司，答案显然是。
伟大公司的重要维度之一是时间，家得宝1978年成立，宜家1943年成立。就是说，在今天不够牛掰的公司，经过5年10年，或者更长的时间的发展，就能有机会成为伟大的公司，如果基于这个坚定信念，我们再来看中国的家居公司，如何有机会一步一步走到这个伟大公司的行列里来。
（一）3亿中产的消费升级，大海有大鱼
中国国民生产总值是美国的60%多，十年后将会超过美国。中国以购买力计算，已经超过美国，十年后，中国的购买力将会大大超越美国，美国能产生伟大的家居企业，为什么中国不能？
我们现在号称3亿中产，十年后6亿中产阶层，现在国家在提倡两头，消费升级与供给侧改革，都是对品质与品质生活提出了更高的要求，这些要求与未来6亿这样一个庞大基数的消费人群结合，难道不能产生伟大的家居企业？
对于一个数万亿产值的行业，10年后将会是10万亿产值的行业，产生伟大家居企业是一定的。只是这类伟大企业是零售品牌，还是产品品牌，这要看家居产业未来十年的演变发展。
中国家居产业市值最大的公司红星美凯龙，A股市值现在也就刚刚过600亿元，与家得宝有20多倍的差距。我们既可以说这是巨大的差距，也可以说是巨大的空间。
（二）品牌集中化后的规模优势
我们都认为，家居建材具有特殊性，标准化程度低，无法大规模生产，重体验，低频，高价，等作为大行业，小企业的理由，但今天，这个理由不是做大的障碍，作为耐用，传统，刚需的消费品行业，家居产业已经逐渐走出了做不大的障碍，最大的障碍只有时间。
我们可以参照家电产业，家电行业总体产值小于家居建材，但家电行业有市值超过3500亿的美的，市值超过2800亿的格力，市值超过1200亿的海尔，市值超过1300亿的苏宁，但家居建材行业的红星7月3日市值只有594亿。
最近几年，整个家居建材行业整体增长率不到8%，但很多家居龙头企业，却是连续多年30%左右的复合增长，比如东方雨虹，比如欧派，尚品、比如顾家等。我也见过很多几个亿的企业，在今天的发展举步维艰，挣扎求存，就是这种品牌集中化，强者恒强阶段的一个必然结果。随着时间的推移，龙头企业只要不犯战略性错误，这种趋势就会越来越强，伟大企业将会随之产生。
（三）复合增长带来的临界效应
在座的各位都是专业做投资工作的，在投资上你们比我专业多了。家居企业长期快速的复合增长，是成就伟大企业的一个基础，某种程度上，这个观点是品牌集中化的另一个层面的表述。
过去十年，东方雨虹自上市以来的复合增长率是30%，在未来十年，如果按照30%的复合增长率，东方雨虹的销售将会是1420亿元，如果按照20%的复合增长率，则是638亿元，对照瑞士西卡，则东方雨虹迈入家居产业伟大公司的行列。再如尚品宅配，从14年到17年，年均复合增长率也在30%，2018年，保持30%增长也没有什么问题，在未来十年，按照我分析定制渠道化的演进模式，则尚品将会迎来更大的发展，未必是今天的产品品牌，而是一个产品品牌与零售品牌结合的复合品牌了。
（四）一批有担当和进取心的企业家群体
我在2015年，写了一本书叫《未来商业模式》，3年时间大概卖了七八万册，算是不错的畅销书了，我把商业模式定义为企业与用户的关系，但这几年越往深里研究，我还是觉得企业家才是最大的商业模式。企业家是1，后面所有要素都是零，所以任何商业模式的前提，都是企业家。
家居建材行业固然有基础和条件产生伟大的企业，但没有伟大的企业家，一切很难发生。我熟知很多家居建材行业的企业家，绝大部分都是有极强进取心和担当的企业家，并且涌现了一批将会成为伟大企业家的群体，比如上市公司的车建新、姚良松、顾江生、李卫国、李连柱等，这也是我坚定看好家居产业产生伟大企业的重要原因。
家居产业应该如何变革，在未来才能产生伟大企业呢？要看清楚家居产业未来的变革趋势，当然需要站在整个产业链的系统上看待家居产业的变革，但变革的重点主要在三个方面，那就是零售、品牌与定制，也只有这三个方面，才是产生家居产业伟大公司的赛道。
（一）零售变革
原来卖场变革，都是自己在摸索，比如红星，做线上平台的摸索很多年，当然结果是不成功，居然也摸索了很多年，结果也是不成功，但居然在2018年引入阿里，重新联合打造新零售及线上体系，这是今年卖场变革最大的变量。
我们都知道，红星居然，现在都是商业地产模式，但在未来，仅凭这个模式是很难走下去的，居然引进阿里，也是看到了原来模式的弊端，现有模式我认为应该需要思考四个维度的进化。
第一维度，线下零售平台企业的经营重心应该从经营商户向消费者用户转移。
这是个定位问题。红星的商业地产模式，是以经营商户收租为基本逻辑，商户经营好坏与卖场没有直接关系，一批品牌经营不善出去，另一批品牌进来填补空缺，如此形成家居卖场的商业闭环。如果没有互联网，这个商业逻辑将会一直成立下去。
所以，线下家居卖场平台可以在这个商业逻辑下不断发展，直到新的物种出现。当然大家都清楚，新的物种就是线上电商。线上电商在另外一个轨道崛起，线下家居平台不能用常规的方式与之竞争，并且，当PC互联网到移动互利网，逐渐形成线上全网用户。
在没有新物种，新对手出现之前，卖场只要搞定经销商就行，但今天，如果卖场没有对用户的终极影响力，则商场的生意大不如前是必然的，新物种的出现倒逼卖场开始重视C端用户的影响。
第二个维度，与线上全网用户对应，要形成线下全域用户的思维。
针对线上全网用户的形成，如果线下零售平台不能形成线下全域的用户覆盖，就是任何地方对任何人的服务和体验能力，则卖场将会丧失在行业变革中的话语权。这就是我认为全国家居连锁零售企业应该战略性弱化线上平台的建设，加速线下扩张，在熟悉的产业轨道上迅速做到极致。不这样做的结果，就是线上肯定做不好，线下又耽搁了进度，错过线下高市场份额的黄金红利期，在未来的变革中将会更加被动。
红星居然现在都在线下加速跑马圈地。但他们的跑马圈地，是补课行为，因为线下跑马圈地，全国零售巨头的对手是区域卖场，不在一个量级的竞争。
所以，今天轻车熟路的收租模式，未来可能会被多样化的收入模式替代，随着竞争的加大，租金有可能被迫降低增收幅度。
第三个维度，超级分工与聚合的完成，打造高效线下基础设施。
家居产业整个链条的运营效率是偏低的，其中根本原因是整个链条中的基础设施效率偏低，作为线下卖场平台，具备天然优势打造家居综合服务的基础设施，对标线上平台天猫，线下家居卖场起码可以打造四大基础设施。一是线下流量入口，这个入口包括会员体系，新用户获取，媒体基础设施等；二是服务体系，比如安装，配送、维修、仓储等，将原来分散体系变为集中体系，整体提升效率，降低成本；三是建立产品与服务的信用体系；四是建立消费金融与产业金融基础服务体系。
第四个维度，竞争对手的演化。
对手的演化也会是基于商业本身发生的变化而变化，对于红星居然这样体量的线下家居卖场，除了互为对手外，其更大的对手是线上对手的演化。
但在今天，居然已经与阿里联姻，对手变帮手，联手线上全网用户平台，与快速形成线下全域用户的居然之家形成合力，从而形成新的线上线下一体化的全用户商业。这会对红星形成压力，当然，传说红星董事长正在与腾讯沟通，如果这样，两者又形成了新的平局，未来的演化需要创造出新的差异化优势。
雷军说，他的新零售，就是用线上的高效思维开展线下的小米之家，坪效大幅提升，远超一般的线下零售，如果用这个思维来看，家居卖场应该怎么思考家居卖场零售的变革呢。
十年之后，竞争的场景肯定远超我们的想象，那个时候，线上交易平台已经成为水电一样的基础设施，线下服务体验平台也成了基础设施，那会是一种什么样的零售状态，谁率先完成这一点，谁就是家居企业最伟大的公司之一。
（二）品类龙头崛起
都说家居产业进入门槛低，但今天，进入这个行业的门槛一点都不低。何况行业进入门槛低不是伟大企业的障碍，规模和愿景才是。
在泛家居产业，大家公认叫大行业，小企业，但这个只会是阶段性现象，随着时间的推移，目前所形成的大行业，小企业的格局已经开始打破，过百亿的企业已经有数家。我记得以前马可波罗董事长跟董明珠在论坛上谈论百亿级的家居企业，董明珠说，我对百亿级的企业没有兴趣，家居建材行业比家电大，为什么不是做千亿级的企业呢，时间已经开始证明，家居产业最终还是形成大行业，大企业的格局。
我在很多场合讲，今天的家居企业要放弃特殊性思维，要进入普通商业思维，才能在未来的竞争中，不至于被别人打得措手不及。未来行业品牌集中度跟别的行业一样，集中度会大幅提升，就一定能产生寡头。
比如东方雨虹，它与第二名的规模差距已经在五倍以上,欧派家居，2017年的营收是行业第二的近2倍；还有品牌顾家，在68亿规模的基础上，还在快速增长。
如果这些品类龙头持续增长，终有一天有机会成为家居建材行业的伟大企业，即使不是伟大，也会是接近伟大。
（三）定制演化：关于定制进化的三种路径
2017年是家居产业的一个元年，其重要标志就是一批定制企业的集中上市。从此，家居企业开始变得有点意思了。
如何理解未来定制的发展方向，是向产品化方向进化，向整装方式进化，还是朝渠道化方向进化，对定制三种进化方向的思考，将会在未来数年，决定定制企业的目标、战略和战术。
定制企业往这三种方向发展，都是合理的选择。
产品化方向进化容易理解，这是很多企业正在做的事情，不管是极致单品化方向发展，还是很多企业实施的大家居战略，我认为都是在产品逻辑上演进。
定制整装化，这是定制企业往前演进的结果，也是部分大定制企业的梦想，他们希望能够更近的靠近用户。但这个进化方式，看起来很美好，看起来顺利成章，但应该是难度最高的进化方式。欧派进入整装大家居，是整装与大家居的合体，2018年5月5日宜宾整装馆开业，面积3000平米；
欧派整装大家居整合了装修材料、基础施工、软装配饰、定制家具、设计安装以及入住前开荒保洁等全套服务项目，用户仅需购置家电和生活用品即可轻松实现拎包入住，可以说是一站式家居空间解决方案。
我在3年前与一个投资人投资过一个整装公司，但我发现，整装固然单值很大，但效率很低，扩张效率更低。这也会是欧派整装扩张的问题，如果这个模式不能快速低成本扩张，将会限制企业的快速成长。如果能突破扩张大的低效率问题，则欧派的整装大家居成立，反之，则会是区域性尝试。
我个人比较看好定制的渠道化演进。就是定制是入口，进化的方向是中国式的宜家。为什么渠道化是定制的一种演进方向，这个问题基于三个方面：
第一个方面是用户的需求。
如果没有用户对空间系统化解决方案的需求，定制家居渠道化便无从谈起。据统计，整个家居产业近几年的平均增长率不到8%，而整个定制家居品类行业平均增长率在30%以上，这说明，定制家居企业的发展，部分是增量市场的增长，但更多的已经进入到存量市场的增长，而这个存量市场是需要重新定义的存量市场，是原来属于所谓成品家具的市场，被定制行业重新定义为全屋定制市场后的增长，其结果是整体市场增长率并不高，但全屋定制增长率仍然非常可观。
第二个是定制的入口属性所决定。
由于定制是介于硬装和软装之间的过度状态，天然对后端众多软装产品具有引流功能，对于那些有实力转化这些流量的企业，增加品类扩大单个用户的价值，就是最自然的选择。但这个转化能力，并不是所有的定制企业都具备。同样定制企业，规模不同，基因不同，能力也不同，互联网属性更强的定制企业，在这个方面具备更大的优势。比如尚品宅配。
第三是竞争使然。
由于定制企业野蛮生长，互不越界的时代已经过去，定制企业的层次已经变得分明，巨头，第二阵营，第三阵营，其他阵营等。
巨头之后的多数企业规模较小，以单品发展的居多，在新的竞争形势下，发展变得困难。巨头，或者部分第二阵营定制企业，为了应对更激烈的竞争，争相希望获得规模优势，不断扩充品类，多数企业扩充品类变成品类叠加，并没有形成聚合效应，各品类之间的化学反应较差，导致各品类单独发展，单独招商，单独营运，渠道扩充慢，现有渠道也多数不兼容。
这是绝大部分定制企业品类扩充的结果，扩张品类虽然销量增加，但很多新增品类很长时间都是亏损状态。对于巨头上市企业，出于业绩需要，扩张品类增加销量也是逼不得已。如果巨头企业中有的扩张品类，有的不扩张，最后的差距将会产生原子弹爆炸的临界效应，规模不断扩大所带来的能量累积将会使企业竞争优势发生质变。这就是今天巨头竞争，不断扩张渠道，扩大店面，扩大营销，目的都是希望快速扩大规模，由于巨头的快速扩张，巨头之后很多定制企业都压力山大。但这是没有办法的事情。
第四、中国式宜家的可能属性
如果定制企业变成渠道品牌，那就是带有生产系统的零售企业，形成重服务的“中国式宜家”。在这一点上，尚品宅配的举措，更适应这种模型的进化，不管是广州的东宝店，还是上海开设的超集店，都有这种进化的雏形。如果尚品真正进化成这种形态前途更加不可限量。
最后，我只能说，对伟大家居企业的预测，最大变数是企业家，所以，企业家是最大的商业模式。车建新、姚良松、李连柱、顾江生、李卫国，还有一批未上市，但具备伟大企业家潜质的人选。
最后，我们可以再问自己一次，家居产业会不会产生伟大的公司，我的信念是一定，如果非要为这个信念加上筹码，那就是我可以压上全部可用筹码，实际我也是这么干的。
